Interior marketing

Если вы в своем профессиональном пути достигли того этапа, когда руководите студией, и в вашем подчинении находится команда, то скорее всего вы сталкивались с тем, что ряд полномочий необходимо делегировать, но не всегда это получается сделать?

Желание все успеть и контролировать малейшие движения компании – это нормально. Со всех экранов нам говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо? Сделай это сам!». Этот принцип так глубоко засел в сознании, что даже при возможности делегировать задачи, мы остаемся допоздна на работе и даже в отпуске отчаянно ловим wi-fi.

Жить в таком режиме сложно и вредно для здоровья. Делегирование полномочий заложено изначально в любой структуре компании. Обращаясь к самому определнию термина, делегировать – не значит заставлять делать пыльную работу за начальника. Делегировать – значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения. Именно в принятии решений отличие делегирования от поручения.

Например, предоставить тз от клиента на объект и предложить придумать концепт – это делегирование, а продумать идею самому и дать четкую инструкцию по моделированию – это поручение. В обоих случаях финальное решение за вами, а свобода выбора и принятие решения присутствует только в первом.

Как выделить те задачи, которые можно делегировать? Можно выделить три группы дел:

— дела, которые можете выполнить только вы;

— дела, которые вы делаете лучше других, но другие могут справиться, если вы расскажете как;

— дела, которые могут сделать многие.

Соответственно дела первой группы (финансовые, стратегические и административные) пусть останутся в вашей компетенции. Относительно этих задач, в поле руководителя – наиболее глобальные задачи и решения, а подзадачи и прочее выполняет команда.

Руководитель решает, что делать, а как – решают те, кому вы делегируете.

Со второй группой дел немного сложнее. Это то, что вы делаете лучше других. Но можно потратить много времени на обучение, и вам легче каждый раз делать это самому. Необходимо прекратить этот порочный круг и создать свой метод обучения этим делам. Лучшее средство – это наглядный пример. Сохраняйте в отдельную базу те кейсы, которые пригодятся для объяснения и обучения сотрудников.

Как делегировать?

Самый первый и сложный этап – выбрать человека. Представьте себе и опишите в уме человека, который справился бы с обязанностями, которые вы планируете делегировать. Сравните этот портрет с сотрудником, и если совпадение не меньше 70%, то смело делегируйте задачи.

Контрольные точки в делегировании – важный момент. Они необходимы, чтобы в нужный момент вы могли подсказать, указать на ошибки и лишний раз проверить ход дел. Со временем можно сократить количество контрольных точек, если вы уверены в своем сотруднике.

Установите зону ответственности. Это те рамки, в пределах которых сотрудник принимает решения.

Поначалу делегировать очень страшно, и мы склонны откладывать этот момент. Но страхи тормозят развитие компании и личности, поэтому сделайте этот шаг, который придаст вам еще большей уверенности и гордости за свою команду!